Ouvrir vite ne dit rien de la santé d’un réseau
Pendant longtemps, le développement d’une enseigne s’est raconté en nombre d’ouvertures. Dans les années 1990 et 2000, certaines chaînes annonçaient 80 nouveaux restaurants dans l’année, d’autres promettaient plusieurs centaines d’implantations sur dix ans. Je me méfie depuis longtemps de cette course au développement. La vitesse d’ouverture n’a jamais été corrélée à la réussite durable d’un réseau. Même McDonald’s, avec toute l’organisation dont dispose l’enseigne, reste sur un rythme d’environ 25 ouvertures par an. Aller trop vite augmente surtout le risque d’erreur. On peut recruter un franchisé qui ne correspond pas au concept ou choisir un emplacement qui se révélera insuffisant. Surtout, plus le réseau grandit rapidement, plus il devient difficile de consacrer du temps à ceux qui sont déjà là.
Un franchisé a besoin de voir son franchiseur. Il a besoin de pouvoir l’appeler lorsqu’un service du midi fonctionne moins bien, lorsqu’il cherche une idée pour relancer sa fréquentation ou lorsqu’il rencontre une difficulté opérationnelle. Si les équipes du siège passent leurs journées à chercher de nouveaux candidats et de nouveaux locaux, elles auront moins de temps à consacrer à ce travail. Il ne faut pas non plus oublier le concept lui-même. Une enseigne doit continuer à travailler son offre, son innovation et sa communication. Le développement ne peut pas absorber toute l’attention du réseau.
Regarder les restaurants déjà ouverts
Je regarde avec prudence les classements qui annoncent qu’une chaîne a gagné 7 % de chiffre d’affaires en un an. Si elle a ouvert plusieurs établissements pendant la période, ce chiffre ne suffit pas à dire si elle va bien. Ce qui m’intéresse davantage, c’est la fréquentation à surface comparable. Prenons un réseau qui possédait dix restaurants l’année dernière. Comment se comportent aujourd’hui ces mêmes dix établissements ? C’est leur évolution qui permet de juger plus sérieusement la santé du réseau. Une croissance alimentée par les ouvertures peut masquer des restaurants qui commencent à décrocher. J’emploie souvent cette formule avec les franchiseurs : « La force d’un réseau est égale à la résistance de son maillon le plus faible. »
Lorsqu’un établissement réalise un chiffre d’affaires très inférieur à la moyenne et que l’écart continue de se creuser, il faut chercher ce qui s’est passé. Le franchisé était-il adapté ? L’emplacement était-il le bon ? A-t-il été suffisamment accompagné à l’ouverture ? Le franchiseur a tendance, assez naturellement, à regarder les unités qui réalisent les meilleurs chiffres. Son travail consiste pourtant aussi à s’occuper de celles qui restent derrière et à essayer de les rapprocher du peloton. Cela devient très compliqué avec 50 ou 80 ouvertures par an.
Le développement ne doit pas éloigner le franchiseur du terrain
L’ouverture d’un restaurant demande elle-même beaucoup d’attention. Certains grands réseaux envoient sur place des équipes opérationnelles pendant plusieurs jours, parfois davantage, afin de travailler avec le franchisé au démarrage. Je trouve cette pratique très saine. Ces équipes ne sont pas là uniquement pour contrôler que les procédures sont respectées. Elles mettent la main à la pâte et restent sur place jusqu’à ce que le fonctionnement soit correctement installé. Tous les réseaux ne peuvent évidemment pas mobiliser des salariés pendant trois semaines à chaque ouverture. Mais laisser un franchisé se débrouiller seul dès les premiers jours me paraît dangereux.
La multiplication des implantations comporte aussi un risque de cannibalisation. J’ai vu des enseignes envisager une deuxième unité à 800 mètres de la première. Cette proximité peut parfois se justifier lorsqu’une autoroute, un fleuve ou une autre coupure sépare réellement deux zones de clientèle. Dans d’autres cas, le nouveau restaurant prélèvera simplement une partie du chiffre d’affaires de celui qui existe déjà. C’est pour cela que nous réalisons des études d’impact. Lorsqu’un franchisé souhaite ouvrir à proximité d’une unité existante, il faut mesurer ce que la nouvelle implantation va lui faire perdre. Si l’impact est trop important, la meilleure décision peut être de ne pas ouvrir.
Consolider avant de repartir
Je constate que beaucoup de réseaux ont changé d’attitude ces dernières années. Après le Covid, plusieurs enseignes ont ralenti leur développement. Certaines l’ont même interrompu pendant un temps afin de remettre leur parc en ordre. Cela peut passer par un meilleur accompagnement des franchisés en difficulté, mais aussi par la fermeture ou la sortie d’unités qui ne fonctionnent pas suffisamment bien. C’est ce que j’appelle consolider un réseau.
Avant de vouloir accélérer, un franchiseur devrait regarder l’écart entre ses meilleurs et ses moins bons établissements. Il doit aussi se demander si ses équipes ont encore le temps d’aller sur le terrain et de répondre correctement aux franchisés. Lorsque cette capacité d’accompagnement commence à se dégrader, le rythme d’ouverture est probablement déjà trop élevé. Il n’existe pas de chiffre magique valable pour toutes les enseignes. À mes yeux, deux restaurants par mois constituent déjà un maximum et un par mois représente une cadence très soutenue pour beaucoup de réseaux. Certains franchiseurs ouvrent sept ou huit unités dans l’année et ont déjà énormément de travail pour le faire correctement.
Ralentir n’a donc rien d’inquiétant lorsque le réseau en a besoin. Il vaut mieux consacrer du temps aux restaurants déjà ouverts que continuer à grandir en laissant les difficultés s’accumuler. Le marché de la restauration reste porteur et les possibilités de développement ne vont pas disparaître du jour au lendemain. Une période de consolidation peut simplement permettre de repartir plus tard avec un réseau mieux tenu et des franchisés mieux accompagnés.
