La duplication à l’identique a vécu
Pendant des décennies, le principe était simple. Lorsqu’un restaurant fonctionnait, on le reproduisait ailleurs avec le même bâtiment, le même décor, la même carte et les mêmes codes. Du nord au sud de la France, le client devait reconnaître immédiatement l’enseigne. Ce modèle a très bien fonctionné. Des chaînes comme Buffalo Grill ou Courtepaille se sont notamment développées de cette manière. Dans les années 1990 et 2000, on parlait même de « photocopieuse » : le deuxième établissement devait être quasiment identique au premier.
Cette époque est terminée. Même aux États-Unis, où le poids des chaînes est considérable, les acteurs de la restauration commencent à revenir sur cette duplication à l’identique. Les jeunes consommateurs y sont particulièrement sensibles. Chez les moins de 30 ou 35 ans que nous interrogeons régulièrement, on retrouve un rejet très fort des chaînes. Ce n’est d’ailleurs pas forcément l’enseigne elle-même qui pose problème. L’idée est surtout de retrouver exactement le même décor, la même assiette et la même expérience dans chaque ville. Ils veulent pouvoir vivre quelque chose de différent d’un établissement à l’autre.
Même McDonald’s, symbole historique de la duplication, a fait évoluer son modèle. L’enseigne exploite désormais des restaurants avec drive, des établissements de centre-ville, des kiosques ou des formats plus réduits. On reste chez McDonald’s, mais on ne retrouve plus systématiquement le restaurant que l’on connaissait il y a vingt ou trente ans.
Dupliquer une philosophie plutôt qu’un restaurant
D’autres acteurs vont beaucoup plus loin. Big Mamma, Bao Family ou Nouvelle Garde ne sont d’ailleurs pas, selon moi, des chaînes au sens traditionnel du terme. Ce sont des groupes de restaurants. Leurs établissements n’ont pas forcément le même nom, leur décoration varie, la carte peut évoluer et les prix également. Pourtant, lorsqu’on connaît ces groupes, on reconnaît leur patte.
Ceci est particulièrement frappant chez Nouvelle Garde. Je suis persuadé que l’on pourrait faire entrer un habitué les yeux bandés dans l’un de leurs restaurants et qu’il saurait rapidement chez qui il se trouve une fois le bandeau retiré. Il aurait reconnu une ambiance, certains codes, une manière de faire. Bao Family et Big Mamma ont réussi la même chose. Ils ne reproduisent pas un restaurant au millimètre près, mais une philosophie, un état d’esprit. C’est, à mon sens, le nouveau modèle de développement de la restauration.
Cette approche permet aussi de mieux tenir compte des territoires. Aller à Marseille avec exactement les mêmes produits et la même expérience qu’à Lille n’a plus beaucoup de sens. Il faut bien sûr conserver un socle commun, mais aussi prévoir des espaces de liberté locale et personnaliser l’expérience.
L’assiette doit rester régulière
Abandonner la duplication à l’identique ne signifie évidemment pas laisser chaque restaurant faire ce qu’il veut. Certains éléments doivent rester parfaitement standardisés, à commencer par les process. Si je mange un très bon pavé de saumon à Marseille et que je commande le même plat à Lille, je veux retrouver la même qualité et la même assiette. Les méthodes de fabrication, de cuisson ou de remise en température doivent donc être maîtrisées. Cette régularité est rassurante pour le consommateur.
Pour le reste, je ne vois pas vraiment ce qu’il faudrait standardiser. On ne peut pas standardiser un accueil. Demander aux équipes de Lille et de Marseille de réciter la même phrase n’a aucun sens. C’est justement dans l’accueil, le décor, la taille du restaurant ou l’expérience proposée que chaque établissement peut conserver sa personnalité. Même les prix n’ont pas vocation à être identiques partout. Plusieurs chaînes pratiquent déjà des tarifs différents entre Paris et Limoges, et elles ont raison. On ne peut pas appliquer partout les mêmes prix sans tenir compte des réalités locales.
Donner de la liberté locale aux franchisés
Cette évolution pose directement la question de la marge de manœuvre accordée aux franchisés. Elle doit exister, mais rester contrôlée. Un franchiseur peut, par exemple, réserver trois lignes de sa carte à des propositions locales. Le franchisé suggère des plats adaptés à son territoire et le réseau vérifie qu’ils restent cohérents avec son positionnement.
Prenons une enseigne spécialisée dans les produits de la mer. Dans le sud de la France, rien n’empêche un franchisé de proposer des calamars frits ou des sardines grillées. Ces plats restent parfaitement cohérents avec l’univers du réseau. Ajouter un couscous sous prétexte que l’établissement se trouve à Marseille n’aurait, en revanche, aucun sens.
Le socle commun doit rester majoritaire. Le client qui a aimé un produit dans un restaurant doit pouvoir le retrouver ailleurs. Mais il peut aussi découvrir, dans un deuxième établissement, un ou deux produits qui n’étaient pas proposés dans le premier. Prenons Côté Sushi. Un client séduit par l’offre découverte à Enghien peut avoir envie de retrouver cette même philosophie dans un restaurant parisien, tout en espérant y découvrir quelques créations différentes. S’il trouve cette petite différence, il aura peut-être envie de tester un troisième établissement du réseau pour voir ce qu’il propose à son tour. La liberté locale peut ainsi devenir un véritable outil de fidélisation.
Il s’agit aussi d’une manière de diluer progressivement cette image de « chaîne » que rejettent notamment les jeunes générations. Le client retrouve ce qu’il a aimé, sans avoir le sentiment de revivre exactement la même expérience.
La photocopieuse à fait son temps
La duplication à l’identique a accompagné le développement des chaînes de restauration pendant trente ou quarante ans, mais ce modèle arrive aujourd’hui à ses limites. Il faut conserver ce qui rassure le client, notamment la régularité de l’assiette, tout en donnant beaucoup plus de liberté à chaque établissement sur le reste de l’expérience. Pour les réseaux, le défi consiste désormais à adapter ce qu’ils dupliquent plutôt qu’à reproduire chaque restaurant au millimètre près. Standardisons et industrialisons ce qui doit l’être, sans que le client le perçoive comme tel. La « photocopieuse » des années 1990 et 2000, elle, a fait son temps.
