Un concept attire, une enseigne rassure, mais c’est le quotidien qui donne envie aux clients de revenir. Or, ce quotidien dépend largement des salariés qui les accueillent. Le principal problème des restaurateurs que je rencontre aujourd’hui n’est plus tant l’inflation, qu’ils ont appris à gérer, que le personnel. Les difficultés de recrutement sont connues ; encore faut-il réussir à garder ceux qu’on embauche.
Il y a une dizaine d’années, deux diplômés d’HEC, fondateurs d’un groupe de restauration aujourd’hui bien connu, m’ont posé une question toute simple : « Tu ne penses pas que le turnover coûte une fortune à un restaurant ? » À l’époque, je dois reconnaître que je n’avais pas vraiment mesuré l’ampleur du problème. Eux avaient déjà compris ce que les départs successifs pouvaient coûter à un établissement. Ils avaient donc décidé de repenser leur management avec un objectif : donner envie aux salariés de rester le plus longtemps possible.
Dans la restauration, le turnover annuel atteint aujourd’hui, selon les chiffres dont je dispose, 78 %. Chez certains restaurateurs qui ont adopté ces nouvelles méthodes, il se situe entre 15 et 20 %. Je ne crois pas que ce soit un hasard.
Un salarié qui part, c’est aussi un risque de perdre des clients
Quand un salarié quitte un restaurant, il faut recruter son remplaçant, le former et mobiliser du personnel pour l’accompagner. Pendant quelque temps, on peut même se retrouver en sureffectif, le temps que le nouvel arrivant soit opérationnel. Et, si celui-ci repart trois mois plus tard, tout est à recommencer. On imagine facilement ce que cela représente sur une année.
Les conséquences se ressentent aussi du côté des clients. Je pense notamment aux habitués, qui apprécient de retrouver les mêmes personnes en salle. Un client aime être reconnu, qu’on se souvienne de sa table préférée ou de la façon dont il commande sa tomate mozzarella. Quand il revient et que personne ne connaît ses habitudes, il peut être déçu.
Les consommateurs acceptent parfaitement de découvrir de nouveaux visages. Ce qui leur déplaît, c’est d’en voir sans arrêt. Un serveur débutant, même motivé, connaît moins bien le restaurant et sera généralement plus lent qu’un salarié expérimenté. Quand les équipes changent constamment, la qualité du service finit par s’en ressentir.
Un client mécontent risque alors de ne plus revenir. Il peut aussi raconter sa mauvaise expérience autour de lui ou publier un avis négatif sur Internet. Les consommateurs consultent beaucoup ces avis avant de choisir un restaurant. Des commentaires du type « Ce n’est plus comme avant, je ne connais plus personne » peuvent faire du tort à un établissement.
C’est pour cette raison que je répète souvent aux restaurateurs que la fidélisation des clients commence par celle des équipes.
Adapter le travail aux salariés, et non plus l’inverse
Pendant longtemps, les salariés ont dû s’adapter aux horaires imposés par leur restaurant. Je pense qu’il faut désormais faire l’inverse, autant que possible. Un étudiant souhaite travailler uniquement le week-end ? Un autre préfère assurer les services du midi ? Un troisième ne veut travailler que le soir ? Pourquoi ne pas organiser les équipes en fonction de ces disponibilités ?
Le temps plein systématique a de moins en moins de sens dans la restauration. Beaucoup de jeunes préfèrent travailler à temps partiel. Certains poursuivent leurs études, d’autres ont deux employeurs. Les restaurateurs doivent apprendre à composer avec ces différentes situations.
Il faut également communiquer les plannings suffisamment tôt. Donner le lundi les horaires de la semaine ne permet pas aux salariés d’organiser leur vie personnelle. Les transmettre quinze jours à l’avance serait déjà un progrès considérable.
Les méthodes de management doivent elles aussi évoluer. Le modèle taylorien, dans lequel le patron commande et le salarié exécute sans discuter, convient de moins en moins aux nouvelles générations. Les jeunes de 20 à 30 ans ont un rapport au travail différent de celui de leurs parents. Ils veulent comprendre ce qu’on leur demande, être écoutés et pouvoir progresser dans l’entreprise. Ils n’ont pas envie d’être de simples numéros.
Les responsables de salle gagneraient donc à expliquer davantage leurs consignes. Il faut aussi que le matériel fonctionne correctement, car rien n’est plus pénible que de travailler avec des équipements mal entretenus.
Et surtout, il faut reconnaître le travail bien fait. Je suis toujours surpris d’entendre certains restaurateurs me répondre : « C’est normal qu’il fasse bien son travail, c’est pour ça que je le paie ! » Pourtant, dire à un serveur « Bravo, tu as fait un super service ce midi » prend trois secondes. Les salariés entendent régulièrement ce qui ne va pas. Pourquoi ne pas leur dire aussi quand ils ont bien travaillé ? Cette reconnaissance compte énormément dans leur envie de rester.
La fidélisation commence par une remise en question du patron
Il faut déjà donner envie aux candidats de rejoindre son restaurant. Je me souviens du manifeste de recrutement de Big Mamma, il y a une dizaine d’années. Le message invitait, en substance, les candidats à rejoindre une bande de passionnés de l’Italie qui prenaient plaisir à travailler ensemble. C’était autrement plus engageant qu’une fiche de poste interminable !
J’ai également découvert une pratique que je trouve particulièrement intéressante : la cooptation rémunérée. Certains restaurateurs proposent à leurs meilleurs équipiers de leur verser 100 euros supplémentaires chaque mois s’ils recommandent une personne qui rejoint l’entreprise, et cela tant que cette personne reste.
Le mécanisme est assez malin. Celui qui a recommandé un ami ou un proche a intérêt à ce que celui-ci se sente bien et réussisse son intégration. Il va naturellement s’en occuper. On assiste ainsi à un renversement de la pyramide traditionnelle du management.
Encore faut-il que le restaurateur accepte de revoir ses habitudes. J’entends trop souvent des patrons se plaindre des jeunes, qui voudraient, selon eux, gagner beaucoup d’argent sans travailler ou obtenir des augmentations après seulement deux mois dans l’entreprise. Je ne partage absolument pas cette analyse. Les attentes ont changé et les méthodes qui fonctionnaient il y a vingt-cinq ans ne donnent plus nécessairement les mêmes résultats.
Cette remise en question est parfois difficile, notamment chez certains restaurateurs de plus de 50 ans. Quand je leur conseille d’adapter les horaires aux souhaits des salariés, ils me répondent qu’ils ont toujours fonctionné autrement et qu’ils ne changeront pas. Pourtant, rien ne les empêche de se former, de lire ou d’aller observer ceux qui obtiennent de meilleurs résultats.
En franchise, le management dépend d’abord du franchisé
En franchise, le dirigeant dispose d’une marge de manœuvre considérable. Les salariés de son restaurant sont les siens, pas ceux du franchiseur. J’ai vu, au sein d’une même enseigne, des franchisés qui manageaient remarquablement leurs équipes et d’autres qui entretenaient une ambiance déplorable. Cela se répercute sur la satisfaction des clients et, à terme, sur la pérennité du restaurant.
Les clients remarquent d’ailleurs très bien la façon dont les salariés sont traités. Quand un responsable réprimande un serveur devant toute la salle, l’effet est désastreux. Et n’oublions pas que les salariés parlent aussi de leur travail à leurs proches. Quelqu’un qui se sent maltraité dans son restaurant ne va certainement pas en faire la publicité auprès de ses amis ou de sa famille. Un salarié est aussi un ambassadeur de l’établissement.
Pour fidéliser ses équipes, un franchisé doit donc commencer par regarder comment il les manage au quotidien. Les plannings sont-ils adaptés ? Les salariés se sentent-ils écoutés ? Ont-ils des possibilités d’évolution ? Il faut accepter d’entendre leurs réponses, même quand elles remettent en cause certaines habitudes.
Au fond, fidéliser ses salariés et fidéliser ses clients repose sur des principes assez proches. Dans un cas, on cherche à donner envie de revenir ; dans l’autre, à donner envie de rester. Un client apprécie qu’on connaisse ses habitudes, tout comme un salarié apprécie le fait que son patron reconnaisse son travail. Les restaurateurs qui sauront mieux s’occuper de leurs équipes auront aussi davantage de chance de conserver leurs clients. C’est une conviction que j’ai acquise au fil des années, et que l’expérience n’a fait que renforcer.
