1.Se préparer aux premières années
Près de la moitié des défaillances concernent des entreprises de moins de 5 ans*. Ces premières années d’activité sont sans nul doute les plus difficiles à traverser pour le franchisé. Entre la gestion des finances, le développement de la clientèle et l’application des standards de l’enseigne, la charge mentale peut rapidement devenir écrasante. « Le démarrage du projet est la période qui comporte le plus de risques, confirme Marina Bourgeois, consultante en transition de carrière et coautrice du livre J’entreprends sans m’épuiser (Vuibert). Les deux, voire les cinq premières années, on est sur un temps de validation assez classique durant lequel l’entrepreneur a tendance à tout donner : son temps, son énergie, son argent, sa disponibilité… Il est alors particulièrement exposé au risque d’épuisement professionnel. »
Une préparation rigoureuse en amont est donc essentielle pour limiter les risques de surmenage. C’est ce que préconise Arnaud Clément, 38 ans, franchisé de deux agences Laforêt depuis 2021. « Pour gérer le stress, il faut se préparer. D’abord en étant organisé, puis staffé. Il est important de trouver l’équilibre, en étant assez nombreux pour pouvoir couvrir le terrain, mais pas trop pour que les agents ne se marchent pas dessus. Ensuite, on peut continuer à être ambitieux et investir. » Il invite également les futurs franchisés à aller sur le terrain pour comprendre la réalité du quotidien d’un franchisé. « Au début, un entrepreneur se pose beaucoup de questions. Plutôt que d’aller voir sur Internet, il faut rencontrer les acteurs. Cela étant, en franchise, on a un accompagnement de A à Z. »
À mesure que l’activité se développe, d’autres défis apparaissent : gestion des imprévus, pression des résultats, adaptation aux évolutions du marché… Autant de facteurs de stress qui nécessitent d’adopter des stratégies sur le long terme pour préserver sa santé mentale. « Trop de porteurs de projets se lancent sans prendre conscience de la problématique de l’endurance dans l’entrepreneuriat, ajoute Marina Bourgeois. Il faut, en amont, s’informer et se sensibiliser à tout cela, comprendre que cette aventure va engendrer des sacrifices, et souvent impliquer des aménagements de sa vie de famille et de sa vie sociale. Cette anticipation, c’est la base qui permet ensuite d’identifier les signes avant-coureurs et les facteurs de risque. »
2.Changer son rapport au temps
D’après une enquête menée auprès de plus de 1 500 dirigeants, 90 % des décideurs se disent en bonne forme physique (+7 points par rapport à 2023), tandis qu’ils sont seulement 76 % à s’estimer en bonne santé psychologique. On remarque en effet une fragilité psychologique plus importante chez les chefs d’entreprise depuis la pandémie de 2020. Pour Franck Berthouloux, ancien franchiseur, consultant et bénévole au sein de l’association 1spire, axée sur la santé des dirigeants et des entreprises, cela n’a rien d’étonnant, puisque le bien-être des dirigeants a tendance à se calquer sur la santé économique de leur entreprise : « Le stress est souvent lié à des crises économiques, comme un dépôt de bilan, des problèmes de trésorerie ou une baisse d’activité. Tandis que des problèmes comme la démission d’un salarié ou un conflit avec un fournisseur sont moins intenses (…) Ce qu’il faut retenir, c’est que ce n’est pas le stress qui tue, mais notre réaction face à lui. »
Pour diagnostiquer ces difficultés, l’association a identifié quatre cadrans, à commencer par le rapport au temps, la taille de l’entreprise et sa croissance. « La gestion du temps, par exemple, peut concerner les chefs d’entreprise qui ont des difficultés à gérer à la fois la notion de vision stratégique à long terme, et la gestion opérationnelle quotidienne, explique Franck Berthouloux. Au niveau de la croissance, l’entreprise peut rencontrer des zones de turbulences si elle est en hypercroissance par exemple. Il y aura peut-être des difficultés à recruter ou à fidéliser les collaborateurs et, quelque part, cette opportunité d’hypercroissance vient challenger le dirigeant. »
3. Apprendre à déléguer et ne pas s’isoler
Les deux autres cadrans concernent le rapport aux parties prenantes et à soi-même : « Le rapport aux parties prenantes, c’est par exemple la capacité à déléguer, à s’entourer et à s’appuyer sur des partenaires », poursuit Franck Berthouloux. Et pour cause, on estime qu’un tiers des dirigeants ressentent de la solitude liée à leur activité professionnelle, selon l’étude de Square et Ipsos, publiée en mars 2024. Ils sont également 88 % à indiquer être stressés. Pour Arnaud Clément et son associé, la structure s’est rapidement mise en place et leur a permis de déléguer rapidement. « Je crois qu’il faut accepter que les personnes avec qui l’on travaille se trompent. Quand on accepte cela, on vit un peu mieux les choses au quotidien », estime le franchisé, qui gère avec son associé 12 salariés répartis sur deux agences.
Le fait d’être associé dans son aventure entrepreneuriale lui permet également d’échapper à une certaine solitude. « Je vais gérer toute la partie opérationnelle et humaine, et mon associé la gestion locative, donc on ne se marche pas dessus. Quand on a des doutes, on prend les décisions à deux. » Une répartition des rôles qui leur permet d’être plus sereins au quotidien et de se répartir la charge mentale. Car enfin, “il y a le rapport à soi-même et au sens du projet qui est essentiel, où l’on retrouve typiquement l’équilibre pro/perso, ainsi que la charge mentale”, complète Franck Berthouloux.
4. Trouver un équilibre entre vie pro et vie perso
Cet équilibre est en effet particulièrement difficile à trouver pour les chefs d’entreprise. 37 % des dirigeants rencontrent encore des difficultés à concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Un taux qui reste stable depuis cinq ans. « Ces taux ne doivent pas faire oublier les réalités du quotidien de nos dirigeants : maintenir l’équilibre vie pro/perso reste un vrai défi et il leur est encore souvent difficile d’instaurer un suivi régulier chez leur médecin », commente Sylvie Bonello, déléguée générale de la Fondation MMA Entrepreneurs du Futur, à l’origine de l’étude.
Pour Marina Bourgeois, la clé de l’équilibre est de construire dès le début « une vie entrepreneuriale écologique, explique-t-elle. Le premier réflexe pour durer dans l’entrepreneuriat, ce doit être de poser des limites et des garde-fous. Par exemple, en ritualisant certains espaces dans sa semaine pour faire autre chose : se requinquer, garder du temps pour soi de façon à prendre du recul et aussi à libérer sa créativité. On sait que ne jamais s’extraire de son travail, c’est une vraie problématique qui nuit à la créativité de l’entrepreneur. »
Pour conserver cet équilibre, Arnaud Clément se place sur le même plan que ses collaborateurs. « Selon moi, la relation chefs/subordonnés est un peu préhistorique. Personnellement, je me mets au même niveau que mes équipes. J’ai le droit de prendre des jours, moi aussi, des vacances ou des samedis. Nous nous organisons en amont pour que chacun puisse prendre des congés. Si je prends un ou deux jours, cela ne pose problème à personne. » Pour préserver leur santé mentale, les franchisés ont aussi l’avantage de pouvoir s’appuyer sur le franchiseur, ou les autres franchisés du réseau.
5. Se faire aider par le réseau et son entourage
Si le modèle de la franchise est très structuré d’un point de vue économique et juridique, « l’humain reste le cœur du réacteur », assure Franck Berthouloux. C’est ici qu’interviennent les animateurs de réseau, chargés de faire le lien entre l’enseigne et les franchisés. « On observe une professionnalisation du métier d’animateur, qui est un métier encore mal considéré par les enseignes, estime le consultant. Mais avec la Fédération française de la franchise, nous œuvrons à redonner ses lettres de noblesse à ce métier qui est essentiel pour aider les dirigeants franchisés à bien fonctionner. Je compare cela à du management de sportifs de haut niveau. »
L’aide du franchiseur est également précieuse pour Arnaud Clément, qui se dit satisfait des formations que le réseau propose. « Le gros de la formation est technique, propre à notre activité, mais il y a ensuite tout un catalogue de formations sur le savoir-être, le travail sur ses émotions, la gestion des clients difficiles, ou encore le management. Nous pouvons également compter sur le service animation, qui nous appelle régulièrement. » Alexis de Galembert, fondateur du réseau La Fabrique Cookies, illustre ce paradoxe entre le bien-être des salariés et celui des chefs d’entreprise. S’il veille à la santé mentale de ses salariés, il confie n’avoir rien mis en place pour ses franchisés, ou pour lui-même.
« Pour être honnête, je m’écoute assez peu. Et ce n’est pas bien car parfois, je sens que je ne suis pas loin de craquer. Mais j’ai le sentiment de ne pas en avoir le droit. » Il reconnaît pourtant que la santé mentale de l’entrepreneur influe directement sur la santé de son entreprise. « Les deux sont liés. C’est la théorie des trois D que l’entrepreneur doit éviter : le dépôt de bilan, le divorce, et la dépression. […] Il faut absolument s’entourer, que ce soit d’associations, d’associés, de salariés, de sa famille, d’un coach ou d’un psy. Je pense que c’est vraiment la clé. Dans les moments les plus difficiles, où l’on se sent terriblement seul, il faut pouvoir prendre du recul. » Le franchiseur raconte que les associations d’entrepreneurs l’ont « un peu sauvé » dans les moments difficiles. « Si j’avais su les difficultés qui m’attendaient, je ne me serais sûrement pas lancé, confie-t-il. Le franchisé ne doit pas sous-estimer l’énergie et le risque que cela demande. »
6. Soigner son sommeil
Le mythe de l’entrepreneur qui ne dort pas est-il révolu ? Dans l’imaginaire collectif, le chef d’entreprise est en effet invulnérable, toujours sur le qui-vive. Au détriment parfois de sa santé mentale. « Il y a encore à batailler sur cette acceptation de la vulnérabilité du dirigeant et à s’autoriser à avoir des moments de faiblesse », confie Franck Berthouloux. Selon une étude de Harvard Business Review, qui a interrogé 238 dirigeants de PME pendant trois mois sur leur durée de sommeil, 47 % des dirigeants ont une qualité de sommeil dégradée. Les résultats montrent aussi que « la fatigue et la somnolence ont des effets négatifs sur la capacité à évaluer et à juger de la rentabilité d’idées nouvelles ». « Il y a cependant une prise de conscience sur l’importance du bien-être mental qui prend de l’ampleur, notamment dans les réseaux de franchise, qui pour certains ont fait appel à nous dans des ateliers de prévention, souligne Franck Berthouloux. Ils mettent en place des formations pour sensibiliser les animateurs de réseau à la gestion du bien-être et de la santé mentale des franchisés. »
En définitive, un dirigeant en bonne santé mentale est donc un dirigeant plus performant, serein et apte à prendre des décisions stratégiques. Si la franchise offre un cadre structurant et un soutien précieux, c’est avant tout au dirigeant de prendre conscience de ses propres limites et d’adopter des stratégies durables. En acquérant les bons réflexes dès le départ et en s’entourant des bonnes ressources, les entrepreneurs optimisent leurs chances de performer sur le long terme.
*Une étude d’Altares indique que 48 % des entreprises entrées en défaillance au 1er trimestre 2022 avaient été créées depuis moins de 5 ans. **Selon le baromètre de la Fondation MMA et de Bpifrance.
