Yves Hecker, Les Burgers de Papa : “La hausse de l’ILC ralentit notre croissance”

Alors que le Sénat vient de rejeter le plafonnement de l’IRL et de l’ILC et que de nombreux locaux d’enseignes se vident en Île-de-France, en ville comme en centre commercial, faute de ne plus pouvoir assumer ni les coûts d’exploitation ni ceux du marché foncier, d’autres utilisent ce contexte pour ralentir leur croissance et se réinventer. À l’exemple de la franchise Les Burgers de Papa. Son président, directeur et fondateur, Yves Hecker fait le point sur la situation, bien qu’il ne compte pas renoncer à ses (futures) franchises !

Vous avez lancé votre enseigne en 2013 et l’avez franchisée en 2015. Combien d’unités incarnent aujourd’hui votre concept Les Burgers de Papa ?

Le parc actuel est de 38 magasins, en majorité franchisés puisque seuls 6 d’entre eux sont gérés en propre aujourd’hui. Ils sont d’ailleurs regroupés autour du bassin lyonnais. Le concept promeut une carte de burgers et de croque-monsieur. Mais sans surprise, comme pour beaucoup de restaurateurs, l’année 2023 est et sera financièrement difficile. Surtout sur des ouvertures en franchise puisque nous n’en ouvrirons pas en propre. Et allons véritablement subir la perte de restaurants.

Comment gérez-vous la hausse de l’ILC et les couts d’exploitation, en interne mais aussi à l’égard des franchisés ?

Soyons transparents : on ne s’y retrouve pas sur les loyers appliqués en centre commercial ! Les bailleurs semblent vivre dans un monde parallèle et rendent les négociations difficiles avec les enseignes. Ces bailleurs se retrouvent donc avec des taux élevés de vacance commerciale. Un restaurateur ne peut plus exercer sereinement dès lors qu’on lui demande une enveloppe de 800 ou 1000 euros du m2. La hausse des coûts énergétiques a aussi fortement impacté le réseau avec des restaurants qui, cette année, ont vu leur facture multipliée par 4 ! Imaginez quand le poste de dépenses énergétiques représente 1 à 2 % de votre budget annuel qu’il passe à 10 quand votre marge perd aussi des points ? Vous étouffez ! Et puis, c’est le propre même du concept d’utiliser des appareils énergivores tels que des friteuses ou des planchas en cuisine, pour la clientèle. Voilà pourquoi beaucoup de nos restaurants ne sont plus rentables. C’est en partie à cause de ces facteurs. Nous essayons donc de trouver des marges de manœuvre et de nouveaux leviers à activer pour retrouver l’équilibre.  

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Vous avez récemment fermé votre unité rue du Faubourg Poissonnière dans le 10ème arrondissement de Paris, pour n’en citer qu’une. Allez-vous définitivement quitter la capitale, en rouvrir d’autres ailleurs où les loyers seraient plus abordables pour vos partenaires franchisés ? Quels arbitrages allez-vous faire ?

En effet, nous avons fermé l’ensemble de nos restaurants situés dans Paris-intramuros, pour les mêmes raisons déjà évoquées, sachant qu’un établissement sous enseigne nécessite une superficie d’environ 120 m2. Pire, les cessions de commerces sont devenues inabordables. Sans compter la rude concurrence face à l’arrivée des dark kitchen sur le marché. Pour rappel, nous sommes arrivés comme des outsiders sur Paris, puisqu’originaires de Lyon. Tout a fonctionné pendant trois ans mais force est de constater qu’au réveil post-Covid et avec la baisse du marché de la livraison, le modèle des Burgers de Papa s’est fragilisé. L’unité de Poissonnière n’a pas réussi à reconvertir les clients sur place. À cela s’ajoute la problématique de l’entrée des amortissements des PGE pour les franchisés, notamment à Paris. Nous n’ouvrirons plus d’adresses sur Paris. Ce sera désormais sur des emplacements situés sur la première couronne. Et sur des villes de 10 000 habitants où la marque n’est soit pas encore ou plus présente. 

Sur quelles nouvelles villes faut-il attendre Les Burgers de Papa alors ? 

Il me reste 6 restaurants à franchiser à date. Idéalement sur les villes de Strasbourg, Nancy, Lille, Orléans, Toulon et Nice, où le local est en liquidation. L’idée étant d’ouvrir sur des villes où il y a un certain pouvoir d’achat et une forte densité de population, aussi pour assurer à l’enseigne, un fort taux de livraison, essentiel au modèle économique d’un restaurateur. 

Cette nouvelle stratégie inclut-elle des réaménagements d’unités, des rétrécissements, des déménagements, voire même des mutations de franchisés d’une région à l’autre ? 

Nous nous appuierons sur nos meilleurs franchisés pour continuer à ouvrir, mais dans leurs zones pour qu’ils restent proche de leurs unités, de leurs équipes et du terrain. Tant qu’il n’y a pas de canibalisation avec la zone de livraison. Point sur lequel nous sommes vigilants ! Mais à ce jour, il n’y a pas de franchisé qui souhaite réduire la taille de son établissement, ni même se déplacer d’une ville à l’autre. 

Vos concurrents ouvrent de plus en plus de kiosques ou corners. Et vous ?

Nous avons essayé à Tassin-la-Demi-Lune (Lyon) sur un concept de livraison et de vente à emporter mais le test n’a pas été concluant. Preuve qu’il nous faut continuer à travailler les trois canaux de vente et ouvrir des adresses incluant des espaces pour aménager des places assises. En chiffres, la VAE représente 20 % de notre chiffre d’affaires, contre 42 % pour la livraison. 

Pouvez-vous déjà quantifier vos objectifs et votre rythme de croissance et d’ouvertures de restaurants, même revus à la baisse ? 

Le développement est ralenti et il y a moins de demandes (de candidatures) entrantes. Désormais, on en ouvrira deux ou trois nouveaux par an, mais pas 8 comme c’était le cas auparavant. Ce qui laisse au moins le temps nécessaire aux franchisés de trouver les fonds suffisants pour ouvrir et les bons fonds de commerce, que ce soit par le biais de tribunaux, ou autre. Car bien négocier son loyer et partir du bon pied prend du temps. 

Qui sont vos franchisés aujourd’hui ? Quel est le pourcentage de profils multi-sites ?

Les franchisés du réseau sont assez jeunes. Et sont, pour la plupart, d’anciens salariés qui ont sauté le pas vers la franchise. Des entrepreneurs masculins (nous n’avons pas de franchisées et c’est dommage), dits néo-entrepreneurs. La plupart de nos gérants n’ont ni été chefs d’entreprise auparavant ni vraiment évolué dans la restauration. Mais l’enseigne compte aujourd’hui 70 % de multi-franchisés. Au vu du contexte, nous limitons les ouvertures à 3 établissements maximum par gérant et à proximité des uns des autres.

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Vous évoquiez la difficulté de l’enseigne a négocier avec les bailleurs. Est-ce parce que les profils de franchisés ne sont justement pas issus du secteur ? Pouvez-vous détailler la nature des échanges ou l’accompagnement dont ils bénéficient quand ils adhèrent au réseau et cherchent un local ?  

Les négociations sont compliquées parce qu’il faut faire du cas par cas. Et que cela dépend aussi de la compétence de négociation du franchisé et de sa capacité à ne rien lâcher. Malheureusement, les dossiers prennent du temps. Parfois même jusqu’à 4 mois ! Nous les accompagnons évidemment dans leurs démarches mais la patience est la clé ! 

Vous allez donc ralentir votre croissance. Mais quels chantiers allez-vous mener en parallèle, en interne et à l’égard des franchisés ? Y a t-il des changements à prévoir en termes d’approvisionnements et de carte, de prix, ou même de logistique ? 

Nous avons déjà retiré des appareils trop énergivores des cuisines pour cuisiner sur du matériel déjà existant. Et équiper les nouvelles implantations de friteuses et des planchas plus petites et de lampes LED afin de limiter la consommation énergétique de l’exploitant. Mais on ne rognera ni sur la quantité, ni sur la qualité des produits proposés, excepté sur le grammage des croque-monsieur. Sans compter que, pour fonctionner, un établissement doit disposer de matériel performant pour assurer le débit et le flux client. Et puis, avoir 10 ans d’existence, se fête ! Parmi les autres projets il y a donc la mise en place d’une offre plus économique (moins de 10 euros) pour conquérir une nouvelle clientèle d’ici l’été, le déploiement d’une carte de desserts simplifiés et tout un travail pour augmenter la vente additionnelle aussi. Quant aux recettes de bière, elles ne changent pas. Le partenariat tient toujours (depuis 7 ans déjà), avec notre brasseur dans la Loire qui nous fabrique trois recettes propriétaires et ont d’ailleurs un bon taux de prise. 

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Les modalités d’accès au réseau ont-elles évolué au vu du contexte ?

Elles n’ont pas évolué mais la question est en réflexion. Pour l’heure nous demandons aux candidats un droit d’entrée de 20 000 euros pour un montant global d’investissement de 400 000 euros pour lancer leur restaurant. Et ce, pour un contrat de 7 ans.