Comment la stratégie d’implantation a-t-elle évolué depuis votre arrivée en mai 2023 ?
Cédric Giacinti (C.G) : Pitaya compte 120 restaurants, dont 117 en franchise. La répartition sur le territoire est assez homogène, mais nous ne sommes pas encore présents sur certaines grandes agglomérations comme Lyon, Lille, Nice ou Bordeaux. C’est surprenant quand on sait que l’enseigne est née en 2010 à Bordeaux. Les fondateurs, qui ont lancé la franchise en 2016, ont beaucoup développé l’activité dans cette région. Aujourd’hui, il n’y a plus de restaurants à Bordeaux, notamment parce qu’ils n’étaient pas en conformité avec nos standards (assez petits et bas de plafond). Il y a donc eu des développements opportunistes. Les franchisés venaient avec leur emplacement et le maillage s’est fait naturellement.
Depuis le rachat de l’enseigne, nous avons changé la façon de travailler. Nous considérons que le développement doit partir du centre-ville, puisque c’est là que les gens travaillent, étudient, font du shopping et vont instaurer des habitudes. Nous allons, d’abord, construire la notoriété de l’enseigne dans les grandes agglomérations, avant de nous déployer dans le reste de la région.
Nous cherchons, par exemple, un franchisé pour ouvrir un restaurant à Metz, car nous avons un très bon emplacement. Une fois que ce sera fait, le franchisé nous dira où il veut aller autour de Metz. C’est un développement assez logique dans un premier temps, puis participatif avec les franchisés, qui connaissent mieux leur zone géographique que nous. Pour y arriver, nous avons une équipe d’environ 50 personnes qui travaillent au développement et qui sont en contact avec les bailleurs et agents immobiliers. Nous avons également un service recrutement franchise, qui est un peu notre cabinet de chasseurs de têtes.
Comment l’enseigne a-t-elle évolué depuis ces deux dernières années ?
C.G : Il a fallu revoir l’organisation, car le réseau était autonome. Au sein du groupe Bertrand, nous avons le même service d’achat, que ce soit pour Hippopotamus ou Paradis du Fruit. D’autant que nous étions à Bordeaux et que le siège est à Paris. Ensuite, pour être transparent, il a fallu faire un état des lieux du réseau. Nous avons, donc, dû faire un peu de rationalisation par rapport au parc existant. Puis, nous avons été obligés de retravailler le modèle économique pour l’adapter à notre vision. Nous préférons, par exemple, baisser les Capex pour augmenter la rentabilité et pouvoir investir le plus rapidement possible dans le développement. C’est un twist du modèle économique qui va alimenter notre développement et la rentabilité des franchisés. La redevance (de 6 %) est indexée sur le chiffre d’affaires. Nous prenons également une redevance marketing de 2 %.
Comment est-ce que vous vous démarquez ?
C.G : Nous sommes la plus vieille enseigne du groupe. Nous avons la chance d’avoir une multitude de concurrents, qui sont des challengers et qui ont entre 5 et 15 points de vente. Pour rester devant, nous regardons ce que font les jeunes pousses pour comprendre comment ils imaginent l’expérience client. Nous avons une nouvelle identité de marque et un nouveau décor. On a revu complètement la façon dont on crée Pitaya aujourd’hui. Nous sommes dans une ambiance plus immersive, plus joyeuse et colorée, tandis que l’ancien était gris. L’idée, c’est qu’on est dans une ville de Bangkok, à la tombée de la nuit.
Ensuite, on a la chance d’être une enseigne nationale, avec 120 restaurants comme je le disais précédemment. C’est rassurant pour les clients et les franchisés. Même si c’est moins vrai aujourd’hui ! Il y a toujours un petit peu de défiance sur les cuisines authentiques et du monde, sur les questions, sur la provenance, la qualité, la passion, etc. Le fait que ce soit un réseau très exposé rassure aussi nos clients.
Pitaya.
Quels sont vos objectifs de développement pour les prochaines années ?
C.G : Pendant deux ans, nous avons posé les briques du développement futur. En général, entre le moment où on trouve un premier local et le lancement d’un restaurant, il se passe entre 12 et 18 mois. Nous avons une forte ambition, de 30 à 40 ouvertures par an au moins pour les trois à quatre prochaines années. Aujourd’hui, nous avons identifié 180 emplacements où nous pourrions nous implanter. En région parisienne, par exemple, nous ne sommes pas encore présents dans de nombreux centres commerciaux.
Justement, le modèle s’adapte-t-il aussi bien au centre commercial qu’en centre-ville ?
C.G : Tout à fait. Et nous voudrions nous développer également dans des zones périphériques. Nous allons tester un premier restaurant en périphérie, en propre. Si cela fonctionne, nous devrions poursuivre le développement en franchise. Et d’autre part, cela permettra à des franchisés, demandeurs de ce genre d’emplacement, d’accéder à leur demande.
Quel bilan financier tirez-vous deux ans après la reprise ?
C.G : Le chiffre d’affaires a été en régression en 2023, première année où on a repris. Puis en 2024, il a été légèrement négatif, mais pour une bonne raison. Quand on a repris l’enseigne, on absorbait une troisième hausse de tarifs successifs. Il y a eu une punition assez immédiate, et donc une perte de trafic assez impressionnante. Cela s’est répercuté sur le chiffre d’affaires. Désormais, notre travail est d’aller chercher le trafic qu’on a perdu. Depuis le mois de juin 2024, on progresse tous les mois, à part le mois d’août où nous avons ressenti un trou d’air en raison des JO. En 2025, on est reparti sur une croissance dynamique sur tous les indicateurs.
