Pourquoi avoir choisi la franchise ?
Ugo Truxler : Nous avons lancé le développement en franchise en août 2020, en plein Covid. Entre-temps, nous avons eu la possibilité d’ouvrir des dark kitchens à Paris. On s’est dit que c’était une super opportunité. Quelle erreur ! On en a ouvert quatre et on les a fermées un an après. Le modèle ne fonctionnait pas pour nous. Une dark kitchen doit générer énormément de volume et proposer plusieurs marques pour être rentable : salade, kebab, tacos, pizza… Nous pensions qu’une seule marque suffirait, mais ce n’était pas le cas.
Dans le même temps, nous avons ouvert notre première franchise dans un centre commercial près de Bordeaux. Finalement, nous nous sommes rendu compte que la franchise était le modèle qui nous convenait le mieux. Nous sommes bons pour transmettre un concept, structurer un savoir-faire et accompagner des entrepreneurs. En revanche, gérer directement des restaurants partout en France serait beaucoup plus compliqué.
Votre développement repose donc principalement sur la franchise ?
U.T. : Oui, nous sommes des pure players de la franchise. Je tiens néanmoins à conserver mes deux restaurants en propre, parce qu’ils servent de restaurants-écoles. Ils permettent de former les franchisés, d’accueillir les prospects et les fournisseurs, mais aussi de tester les nouvelles cartes. Quand je lance quelque chose, je l’ai généralement testé avant dans mes restaurants. Pour moi, un franchiseur qui n’a plus de restaurant, ça n’a pas de sens.
Comment se porte l’enseigne ?
U.T. : Très bien. Nous avons réalisé une croissance de 68 % en 2025, avec une progression de 17 % à périmètre constant sur les restaurants de plus de deux ans. Nous avons réalisé environ 16 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025 et nous visons entre 23 et 24 millions d’euros en 2026.
Comment travaillez-vous votre offre produit ?
U.T. : Nous renouvelons la carte deux fois par an, avec une en hiver et une en été, auxquelles s’ajoutent plusieurs recettes éphémères. Cette année, le plus gros succès a été le poulet croustillant. Nous avons été parmi les premiers réseaux de poké à proposer un vrai poulet croustillant, et pas un produit réchauffé au micro-ondes. Il est directement entré dans le Top 5 des ventes. Nous avons aussi lancé un poké au caviar et une recette en partenariat avec le chef Mohamed Cheikh. Le poké au caviar a moins bien fonctionné, notamment à cause du prix, autour de 24,90 euros. Cela restait un produit d’expérience, davantage pensé pour raconter une histoire et mettre en avant notre amour du produit. Concernant la collaboration avec Mohamed Cheikh, nous avons volontairement choisi une recette plus originale, avec des saveurs japonisantes. Nous savions que ce ne serait pas un best-seller, mais notre rôle est aussi de proposer des recettes différenciantes.
Le poké est-il un produit capable de suivre les tendances de la restauration rapide ?
U.T. : J’en suis complètement convaincu. Mais il ne faut pas tomber dans le piège de tout faire. À une époque, tout le monde cherchait à combattre la saisonnalité du poké. En hiver, beaucoup d’enseignes ont lancé des “raclette bowls” : des pommes de terre, du fromage fondu, de la charcuterie… J’ai toujours refusé cela. À la place, nous avons enrichi l’offre hivernale avec des pokés chauds, des baos, des chicken sticks ou encore des desserts plus gourmands comme les banoffees. Avant, l’hiver représentait un vrai passage à vide. Aujourd’hui, si nous perdons 20 % de chiffre d’affaires en hiver, c’est le maximum.
Avez-vous aujourd’hui un produit phare ?
U.T. : Le « Daizu » reste notre best-seller, avec une recette très accessible à base de saumon, mangue, avocat et edamame. Mais nous avons aussi des recettes signatures plus originales, comme le Mahalo, présent à la carte depuis 2018 et toujours dans le top des ventes. Ce qui nous différencie, selon nos clients, c’est la qualité des produits et l’originalité des recettes.
Quels profils de franchisés recherchez-vous ?
U.T. : Nous demandons un apport de 70 000 à 80 000 euros. Mais au-delà de l’aspect financier, le plus important reste l’humain. Je recherche des personnes capables de manager, de vendre le produit et de transmettre le savoir-faire. L’objectif, pour un franchisé, est de sortir progressivement de l’opérationnel pour développer plusieurs unités. Nous avons déjà plusieurs franchisés multi-sites qui ont intégré d’anciens directeurs comme associés dans leurs nouveaux projets.
Quelles sont vos ambitions pour les prochaines années ?
U.T. : Nous avons déjà réalisé trois ouvertures cette année et cinq autres devraient arriver d’ici septembre. L’objectif est de réaliser environ dix ouvertures en 2026 puis quinze supplémentaires en 2027, afin d’atteindre une cinquantaine de restaurants fin 2027.
