Selon vous, à quel degré de maturité un franchiseur peut-il envisager sérieusement l’international ?
David Borgel : On voit de tout. Certains ont deux ou trois points de vente, d’autres une dizaine depuis un an et demi, et veulent déjà partir à l’étranger. D’autres encore, non préparés, reviennent d’un salon avec une proposition d’un investisseur étranger et veulent se lancer immédiatement.
En réalité, il faut un degré de maturité et surtout de préparation très important. Sinon, dans plus de 80 % des cas, c’est un échec. C’est d’ailleurs l’un des fondements de mon livre : je mets en parallèle une stratégie opportuniste et une stratégie construite, avec un vrai choix des pays.
Justement, comment choisir les pays dans lesquels se développer ?
D.B. : Il faut tenir compte de nombreux freins, notamment la distance, les coûts de transport ou encore les différences culturelles. Quand on est une enseigne française, le plus simple est souvent de commencer par des pays proches, comme la Belgique.
Les déplacements coûtent cher, surtout en master franchise. Aller en Afrique du Sud ou en Amérique latine représente un investissement important. Pour moi, la bonne approche, c’est la stratégie de l’escargot, c’est-à-dire commencer par des pays proches et accessibles, puis s’éloigner progressivement.
Donc il ne faut pas céder à la tentation de marchés plus lointains comme New York ou Dubaï ?
D.B. : Exactement. Beaucoup, notamment dans la restauration, rêvent de Dubaï, car il est possible d’y trouver des investisseurs propriétaires de surfaces commerciales dans des « mall » (centres commerciaux, ndlr). Mais, en réalité, plus de 80 % des enseignes de restauration qui s’y développent sont déficitaires.
Même chose pour New York, qui fait rêver. Mais avant les États-Unis, il vaut mieux passer par le Canada, qui est beaucoup plus accessible. En douze ans, je n’ai jamais monté de dossier aux États-Unis car cela est trop coûteux.
Pour donner un ordre d’idée, un contrat de franchise en France coûte entre 6 000 et 10 000 euros. Aux États-Unis, le premier rendez-vous avec un avocat peut coûter 5 000 dollars, et un contrat autour de 60 000 dollars. Il faut donc être une enseigne très solide.
Faut-il saisir les opportunités ou suivre une stratégie définie ?
D.B. : Il vaut mieux avoir une stratégie claire. Il faut décider en amont des pays cibles, en fonction de leur potentiel et de leur compatibilité avec le concept. Cela dit, je n’écarte pas totalement les opportunités. Dans certains cas, on peut être contacté par un investisseur de grande qualité, qui connaît parfaitement son marché et dispose des bons relais. Cela peut justifier d’adapter sa stratégie.
Quel modèle recommandez-vous pour se développer à l’étranger ?
D.B. : Je recommande clairement la master franchise. Elle permet de déléguer à un investisseur local le rôle de franchiseur dans le pays. La franchise directe, en revanche, est très compliquée. C’est déjà difficile de gérer des franchisés en France, alors à l’étranger, avec une langue, des lois et un marché différents, cela devient extrêmement complexe. Il existe d’autres modèles, mais la master franchise reste, selon moi, la meilleure option.
Quelles sont les erreurs les plus fréquentes que vous observez ?
D.B. : La principale erreur, c’est de se lancer sans préparation. J’ai récemment été contacté par une enseigne, trois semaines avant Franchise Expo, qui voulait absolument se former à la franchise internationale avant un rendez-vous avec un investisseur malgache. C’est typiquement impossible. Aller si loin sans préparation, sans stratégie, sans connaissance du marché, c’est la meilleure façon d’échouer.
Faut-il adapter son concept à chaque pays ?
D.B. : C’est indispensable. Les modes de consommation et les cultures diffèrent énormément. En général, on adapte entre 20 et 30 % du concept. Il ne faut pas le dénaturer, mais il faut l’ajuster au niveau des produits, services, communication, architecture…
Ce travail est souvent porté par l’investisseur local, qui connaît parfaitement son marché. Il propose des adaptations, qui sont ensuite discutées avec la tête de réseau. Il faut trouver un équilibre entre adaptation et respect du concept.
Sur le plan juridique, quels sont les points de vigilance ?
D.B. : Le point clé, c’est le contrat. Il doit être rédigé avec un avocat français, puis relu par un avocat local. Chaque pays a ses spécificités juridiques, ses lois et ses obligations. Il est indispensable de sécuriser ces aspects avec des experts locaux.
Un dernier conseil pour les franchiseurs qui hésitent à se lancer à l’international ?
D.B. : Il faut y aller. Les enseignes françaises ont souvent d’excellents concepts et un bon maillage en France. L’international est bénéfique pour le réseau, pour les franchisés et pour le concept lui-même. Cela permet de se benchmarker et de progresser. Mais il faut surtout se préparer, et notamment prévoir un budget. Se développer à l’international implique des coûts importants : déplacements, traductions, contrats, accompagnement… C’est un investissement à anticiper.
