Le compte de résultat explose, mais le vrai problème est ailleurs
Entre 2022 et 2024, selon nos études chez Gira, les matières premières ont augmenté de 16 %. Les restaurateurs ont tenté de répercuter cette hausse à hauteur de 23 % sur leurs cartes. Dans le même temps, les coûts de l’énergie ont bondi de 25 à 30 %, les loyers de 17 %, sans oublier le poids des PGE que près d’un tiers peinent à rembourser. Résultat : les marges se réduisent comme peau de chagrin.
Devant cette équation comptable, la tentation est grande de ne voir que des chiffres. Mais ce serait une erreur. Sur les 200 000 restaurants traditionnels et 220 000 établissements de restauration rapide, certains continuent de croître à deux chiffres quand d’autres ferment. La différence ? Elle tient à la posture des dirigeants et à la fidélité aux fondamentaux : qualité de l’assiette, constance du service, soin du lieu, présence quotidienne du manager.
Ce que le client sanctionne, c’est la perte de sens
Oui, les prix ont augmenté. Mais ce qui fait fuir le client, ce n’est pas tant le prix que l’écart entre ce qu’il paie et ce qu’il reçoit. Quand la quantité diminue, que les produits perdent en qualité, que le service devient impersonnel, l’expérience perd son âme. Et le client, lucide, ne revient pas.
Certains restaurateurs ont trouvé une parade intelligente : proposer des menus anti-crise à 10 euros, sans marge mais avec du flux. De leur côté, McDonald’s, Burger King ou KFC misent sur des menus à 5 euros. Ils ne gagnent pas d’argent dessus, mais ils maintiennent la fréquentation. Car au fond, le seul indicateur qui compte, c’est le nombre de clients.
Les établissements qui s’en sortent le mieux sont ceux qui tiennent bon : hygiène irréprochable, quantités respectées, service chaleureux, équipes souriantes. Ils font leur métier sans tricher, et cette cohérence donne envie de revenir.
Un métier qui ne fait plus rêver
Depuis plus de quinze ans, la restauration souffre d’un désamour croissant. Aujourd’hui, recruter des saisonniers est un parcours du combattant. Les causes sont connues : horaires difficiles, salaires modestes, pression quotidienne, manque de reconnaissance. L’image du métier est durablement abîmée.
Pourtant, elle pourrait être restaurée. Nous avons su revaloriser la cuisine grâce à des émissions comme Top Chef. Pourquoi ne pas imaginer un Top Salle pour mettre à l’honneur les métiers du service ? Pourquoi la branche ne lancerait-elle pas une campagne de communication de grande ampleur, comme l’armée ou l’artisanat, pour susciter des vocations ?
Le contraste est saisissant : certains concepts récents – Big Mama, Paris New York – n’ont aucun problème de recrutement. Leurs équipes sont fières d’y travailler et en deviennent les premiers ambassadeurs. La différence ne tient pas à la magie, mais à des conditions de travail attractives et à une cohésion réelle. Quand les salariés disent à leurs proches qu’ils ont un job “génial”, ils contribuent à redorer l’image du secteur.
Mais la communication ne suffira pas sans un profond travail sur le terrain. Trop souvent, les nouveaux collaborateurs sont jetés dans le grand bain sans formation, les briefings disparaissent, la cohésion s’effrite. Le métier de manager, autrefois central, s’est vidé de sa substance. Or, c’est lui qui donne le cap, incarne l’esprit de la maison, motive ses équipes. Un bon manager, c’est celui qui est présent, qui transmet et qui fédère. Sans ce socle, aucune fidélisation n’est possible.
La franchise, un cadre structurant si l’exploitation suit
Pour ceux qui hésitent à se lancer, la franchise offre une solution rassurante. Avec 389 réseaux en France (un chiffre qui épate nos amis américains pour « un petit pays comme le nôtre »), nous avons des concepts remarquables dans tous les segments. Le franchiseur a fait le travail : concept éprouvé, outils, notoriété. Mais ce n’est pas une garantie de succès. Le plus beau concept du monde ne tiendra pas si l’exploitation locale est faible.
Sur 300 Buffalo, 200 Courtepaille ou 1500 McDonald’s, certains cartonnent, d’autres végètent. La différence ? Ce n’est pas la qualité du Big Mac. C’est le manager et son équipe. On peut se tromper sur l’emplacement, mais surtout sur le casting du numéro un. Ce qui fait la différence entre deux établissements d’un même réseau, ce n’est ni le décor ni la carte, c’est la manière de les incarner au quotidien. Une équipe est à l’image de son manager.
McDonald’s l’a compris dès son arrivée en France : le franchisé ne fait rien d’autre, se polarise totalement sur son restaurant et passe sa vie sur le terrain avec ses équipes. Pas uniquement pour les coups de feu : toute la journée, 13 heures sur place. D’ailleurs, beaucoup de franchiseurs ne construisent plus de bureaux. À quoi bon ? L’après-midi, on travaille sur une table dans la salle.
On me demande souvent quel conseil je donnerais à un futur franchisé. Ma réponse est simple : lancez-vous si vous êtes prêt à vous investir à fond. Les bons concepts de franchise ne manquent pas en France, dans tous les segments. Mais c’est le franchisé qui fait vivre le lieu. Il ne s’agit pas de rester dans son bureau, mais d’être sur le terrain, avec ses équipes, ses clients, ses produits. Il s’agit aussi de savoir écouter, observer les signaux faibles, ajuster, décider. Aujourd’hui plus que jamais, la réussite se joue dans l’exécution.
Remettre du sens, remettre de l’envie
La crise actuelle agit comme un révélateur. Elle met en lumière les fragilités du secteur, mais aussi ses leviers de progression. Les établissements qui survivront seront ceux qui sauront revenir aux fondamentaux : rigueur, cohésion, authenticité, passion. Car la restauration reste une assiette, ainsi que des hommes et des femmes au service de cette assiette et du client.
Revaloriser la restauration ne consiste pas seulement à regagner des marges. Il s’agit aussi, et surtout, de remettre du sens dans les assiettes, du lien dans les équipes, de la fierté dans les métiers. Voilà le véritable défi.
