Quel est, selon vous, le rôle du manager dans le retail ?
Philippe Rovira : Le rôle est tellement riche. On ne se rend pas compte de la difficulté de cette mission. Beaucoup de lecteurs m’ont dit être impressionnés par les responsabilités qu’on demande à un manager de rayon. Au-delà des dimensions commerciales (mettre le produit en valeur, lutter contre les ruptures, optimiser l’expérience client, maîtriser les frais), il y a un autre rôle fondamental : le management. Et la fonction managériale qui est tout aussi importante, voire plus importante que la dimension commerciale, est souvent relayée au second plan.
Un bon manager doit être capable de transmettre le bon discours, de s’adapter à chaque collaborateur, de gérer les conflits, de motiver un groupe. C’est pour moi une priorité qui reste encore trop peu considérée dans le retail.
Quelles sont les compétences clés d’un bon manager ?
P.R : Selon moi, le manager doit être doté de quatre types d’intelligence. La plus importante, c’est l’intelligence situationnelle, c’est-à-dire la capacité d’adapter son management au contexte et à l’individu en face de vous. Ensuite, il y a l’intelligence relationnelle, qui reflète la capacité à créer du lien, à communiquer avec autrui, que ce soient vos collaborateurs, vos homologues managers ou votre direction.
Il y a également l’intelligence collective, cette capacité à créer un collectif, à travailler une dimension synergique. On va essayer de faire en sorte qu’un plus un soit égal à trois. Et enfin, la dernière qui finalement concerne les trois premières, c’est l’intelligence émotionnelle. C’est-à-dire la capacité du manager à appréhender ses propres émotions, les comprendre, les canaliser, mais également à comprendre celles de son interlocuteur.
Les attentes des collaborateurs ont-elles évolué, notamment avec les nouvelles générations ?
P.R : Oui. En 2030, 75 % de la population active sera composée des générations Y et Z. Ces générations ne respectent pas un statut par défaut : elles attendent de la légitimité par les résultats, mais aussi de l’authenticité, de la transparence et de la bienveillance.
Un manager qui « bombe le torse » pour imposer son autorité n’a plus sa place. Cela ne fonctionne plus. Les enseignes qui persistent dans un management autoritaire auront de grandes difficultés à recruter et fidéliser.
Vous consacrez un chapitre au management par objectifs. Quelle est votre approche ?
P.R : Pour moi, il faudrait manager partout par objectifs, et même aller plus loin avec la direction participative par objectifs. Cela signifie construire le projet avec son équipe, fixer ensemble les objectifs, puis laisser aux managers l’autonomie d’organiser leur travail pour les atteindre.
Dans le retail, cela permet de lutter contre une vieille culture du présentéisme. Par exemple, un manager qui commence à 5 heures du matin n’a pas à rester jusqu’à 18 heures pour « faire bonne figure ». Si son rayon est impeccable et ses objectifs atteints, il peut partir plus tôt. Ce qui compte, ce sont les résultats, pas les heures de présence.
Quels sont selon vous les grands défis des managers dans les années à venir ?
P.R : Le premier défi, c’est le management intergénérationnel : comprendre les nouvelles générations mais aussi créer du lien entre générations différentes. Ensuite, certaines qualités deviennent aujourd’hui indispensables : l’authenticité, l’équité, l’exemplarité, la tolérance, la capacité à bien communiquer. Enfin, l’humilité et l’agilité. Le monde évolue en permanence. Un manager doit se remettre en question, solliciter l’avis de ses équipes, s’adapter aux changements. Si l’on fige ses pratiques, on prend un risque majeur.
Le management est un art qui se cultive chaque jour. Si un manager reste figé sur des compétences valorisées hier, il prend le risque de ne plus être en phase avec son équipe et son environnement. Il faut sans cesse évoluer, au regard des générations, du contexte concurrentiel, social et économique.
