Vous faites le constat que le plus dur pour un franchiseur n’est pas de lancer son réseau, mais de le faire durer. Pourquoi ?
Sylvain Bartolomeu : Attirer des candidats repose sur des éléments qui vont être assez factuels à mettre en œuvre, surtout avec bon concept et une belle marque. Je ne dis pas que c’est simple, mais ça l’est plus que de fidéliser. L’enjeu de la fidélisation est beaucoup plus compliqué. Je dirais que l’on passe des promesses à la concrétisation. Le développement a ses difficultés, mais la vraie difficulté pour un franchiseur, c’est de passer d’un concept à un écosystème d’entrepreneurs.
Quelles sont les spécificités qui rendent unique le management en franchise ?
S.B : Il y en a plusieurs : d’abord, celle d’être dans un réseau, dans un cadre contractuel qui est un contrat d’adhésion. Ensuite, il y a l’enjeu de l’homogénéité. Plus on arrive à homogénéiser, plus on a une promesse consommateur uniforme, plus on crée des synergies et un réseau fort. Puis, derrière le contrat et le savoir-faire, il y a des hommes et des femmes, avec leur tempérament. Il y a donc aussi tout un enjeu psychologique entre, d’un côté, un entrepreneur franchiseur qui a de l’expérience, et les entrepreneurs franchisés.
Parmi les cinq piliers à manager, lequel est le plus souvent négligé ou mal maîtrisé par les franchiseurs, et pourquoi ?
S.B : Je pense que la plus grande des difficultés est d’apprécier, d’appréhender et de comprendre dans le temps la motivation et les attentes des franchisés, et de s’adapter. C’est souvent très compliqué pour un franchiseur, car la temporalité n’est pas la même, les ambitions non plus. Il y a des situations assez classiques de franchiseurs qui voient des franchisés sur un territoire avec un potentiel énorme et qui sont à la moitié de leur engagement. Et c’est très frustrant pour un franchiseur de se dire : « J’ai un territoire qui pourrait faire 100, mais qui fait 50, et mon franchisé est heureux avec un territoire qui fait 50 ». Ce rapport fait que, parfois, c’est compliqué d’accepter qu’on a concédé un territoire, qu’on a fait le choix de travailler avec des entrepreneurs et que ces derniers ont leur propre trajectoire.
Dans votre livre, vous rappelez la nécessité d’avoir une boîte noire. Pourquoi est-ce que si important pour la pérennité du réseau ?
S.B : On parle beaucoup du savoir-faire franchisé et rarement du savoir-faire franchiseur. Or ce savoir-faire, c’est la « boîte noire » : tout ce que le franchiseur fait pour le compte de ses franchisés. C’est ce qui redonne du sens aux rôles de chacun et apporte une vraie valeur ajoutée au franchisé, au-delà de ce qu’il ferait en indépendant. On l’appelle boîte noire parce qu’on peut l’utiliser sans forcément savoir comment elle fonctionne : c’est le savoir-faire secret du franchiseur. Cette valeur ajoutée, il faut l’anticiper, la construire et la remettre en question régulièrement. Sinon, si le franchisé ne perçoit pas cette valeur ajoutée, pourquoi resterait-il dans le réseau ?
Avec la croissance du réseau, le leadership du franchiseur doit-il aussi évoluer ?
S.B : Pour commencer, il ne faut jamais oublier qu’un réseau sans leader est un réseau potentiellement en difficulté. Le franchiseur, c’est le capitaine du bateau. Il est donc fondamental qu’il apprenne à grandir à la vitesse de son réseau, qu’il sache se remettre en question, consolider sa vocation et son rôle de capitaine dans l’écosystème. Quand il y a une tempête, tout l’équipage regarde le capitaine : s’il est serein et donne les bons ordres, ça passe, sinon la confiance s’effondre et c’est tout le bateau qui vacille. En franchise, c’est pareil : le leader incarne le réseau. Si le lien de confiance avec les franchisés est fragilisé, le réseau est en danger. Et si le franchiseur ne travaille pas son leadership, il se retrouve vite dépassé par son propre développement. Et cela posera des problèmes managériaux.
Comment entretenir un collectif quand le réseau commence à être de plus en plus grand ?
S.B : Il faut d’abord faire confiance. En franchise, c’est un rapport de patron à patron. Dans certains réseaux, on pense que trop écouter les franchisés est un risque, alors qu’il faut parier sur l’intelligence collective et l’écoute. Cela suppose aussi d’assumer des choix qui n’étaient pas forcément les bons. On est tous patrons, donc responsables, et derrière il y a un devoir de transparence. Sinon, on biaise les échanges.
J’ai eu récemment un client avec de gros conflits franchisés. La question était : « Est-ce que j’en parle ou pas ? » Le réflexe du franchiseur, c’est souvent de cacher. Mais parler ouvertement des difficultés peut transformer des franchisés en alliés. Il faut donc voir la franchise comme un collectif de partenaires, un écosystème de patrons, avec ses fragilités. Le franchiseur doit aussi créer des liens forts. C’est ce que j’appelle « l’égo de groupe », comme en sport collectif : des joueurs moyens deviennent excellents ensemble parce qu’ils se battent les uns pour les autres. Si on arrive à créer cela, le réseau est beaucoup plus solide face à la concurrence et plus capable de conduire le changement.
Un dernier message à transmettre aux dirigeants de réseau ?
S.B : Le management, c’est une remise en question permanente. Dans le livre, j’ai fait intervenir plusieurs DG, franchiseurs, animateurs de réseau… parce qu’on apprend en se nourrissant des expériences des autres. Mon conseil aux dirigeants de réseau serait de partager davantage en interne. Quand je forme des animateurs, je constate qu’il y a peu de réunions ou de retours d’expérience. Or, provoquer ces temps d’échange, c’est essentiel : chacun progresse, affine ses méthodes de management et construit ses convictions. (Voilà ce que je leur dirais… au-delà de lire le livre !)
