Tout réseau passe par des cycles : émergence, développement, industrialisation, maturité… puis transformation. Pour Sylvain Bartolomeu, président du cabinet Franchise Management, la clé de la pérennité réside dans la capacité à reconnaître le moment où un modèle doit évoluer. « Quand les franchisés arrivent en fin de cycle, il faut savoir anticiper, diversifier, se réinventer », explique-t-il. La croissance n’est pas une ligne droite, mais une succession d’ajustements, d’après l’auteur de « L’Art de manager un réseau de franchise » (Editions Du Puits Fleuri), publié en septembre 2025.
Les experts ont observé que le débat sur le partage de la valeur s’impose désormais comme un sujet central dans la relation franchiseur-franchisés. « Aujourd’hui, 94 % des franchiseurs sont interrogés sur ‘qui gagne quoi’ », poursuit Sylvain Bartolomeu lors de la présentation des résultats. L’enjeu n’est pas seulement financier, il touche à la transparence et à la confiance.
Recruter autrement
La question du développement est, elle aussi, revenue avec acuité. Le coût d’acquisition d’un franchisé a explosé, triplant depuis 2019 pour atteindre aujourd’hui entre 20 000 et 35 000 euros. « Dans beaucoup de cas, le coût de recrutement dépasse le droit d’entrée. Nous vendons à perte », alerte Sylvain Bartolomeu. Face à cette inflation, les enseignes doivent diversifier leurs leviers d’acquisition, en misant sur la promotion interne par exemple, mais aussi en anticipant les bouleversements à venir. « L’intelligence artificielle va changer le recrutement, notamment dans la qualification des profils et la prédiction de la performance. »
Cécile Peskine, avocate spécialisée sur la franchise et les réseaux, conseille aux franchiseurs de miser sur la créativité juridique. « Les franchisés viennent souvent de l’intérieur du réseau et n’ont pas toujours les moyens d’accéder directement à la franchise. Des dispositifs comme la location-gérance avec option d’achat ou les véhicules d’investissement collectif permettent de sécuriser la transmission tout en ouvrant des perspectives. »
D’après les franchiseurs interrogés, jusqu’à 30 % des franchisés pourraient céder leur entreprise d’ici trois ans. Pour les réseaux, l’enjeu est double, puisqu’il faut préserver la continuité du concept tout en transformant ces départs en opportunités. « Quand une vague de départs est prévue, il faut d’abord identifier les franchisés concernés et s’appuyer sur les équipes d’animation, qui prennent la température du terrain, ajoute Emmanuelle Vaillant, consultante associée chez Franchise Management. Le développement et l’animation doivent travailler ensemble pour transformer les cessions en opportunités de développement. »
Cela suppose d’outiller les réseaux, mais aussi de maintenir une communication claire autour de ces transitions. « Mieux vaut communiquer et expliquer. Cela peut même renforcer la cohésion du réseau », souligne Cécile Peskine.
L’humain, fil rouge du management de réseau
Derrière les chiffres et les process, le facteur humain reste déterminant. « Le métier de franchiseur, c’est aussi un métier de soutien émotionnel. La moitié des difficultés sont techniques, l’autre moitié est humaine », rappelle Sylvain Bartolomeu. Dans un contexte économique incertain, la proximité et le dialogue deviennent des armes de gestion.
Repenser le partage de la valeur, anticiper les transmissions, professionnaliser le management et remettre l’humain au cœur du système, sont donc autant de conditions pour transformer la croissance en projet collectif.
