Le secteur de la restauration traverse une période compliquée. Comment se porte votre réseau ?
Christophe Fargier : Oui, le marché souffre beaucoup. Quand on compare nos résultats aux objectifs fixés, on constate un écart qui peut décevoir. Mais si l’on regarde la situation globale du secteur, en pleine turbulence, on se console un peu. Les arbitrages liés au pouvoir d’achat, les vagues de chaleur, ce sont des éléments clés auxquels il faut s’adapter. Nous avons la chance d’être des pubs : une partie boissons, une partie food, et une forte logique d’animation. Cela nous permet de tirer notre épingle du jeu. Notre concept correspond bien à cette tendance de petite consommation : venir boire un verre, grignoter un morceau. Depuis le Covid, la déstructuration du repas et la multiplication des petites dépenses se sont accélérées. Il faut s’adapter à ces évolutions.
Pourquoi avoir lancé la démarche pour devenir entreprise à mission ?
C.F : C’était une étape logique. Ninkasi est une entreprise engagée depuis son origine : prendre soin des collaborateurs, des clients, des fournisseurs, participer à la vie culturelle, réduire notre impact environnemental… C’est dans notre ADN. Pendant la crise du Covid, nous avons voulu aller plus loin. Plutôt que de juxtaposer une stratégie d’entreprise et une stratégie RSE, nous avons choisi de construire une véritable stratégie d’impact. Nous avons questionné notre raison d’être et nos combats, en impliquant les différentes parties prenantes. Nous nous sommes rendu compte que certains engagements nous rendaient fiers, mais avaient peu d’impact. Cela nous a permis de nous recentrer sur des sujets vraiment essentiels pour notre chaîne de valeur. Ce travail a pris presque deux ans. En 2024, nous avons participé à la CEC (Convention des entreprises pour le climat) du bassin lyonnais, avec 70 entreprises d’autres secteurs, qui nous ont challengés : pourquoi ne pas aller plus loin, pourquoi ne pas intégrer d’autres sujets ? En 2025, après cette remise en question, nous avons décidé de franchir le pas et de devenir entreprise à mission en juillet dernier.
Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?
C.F : Cela signifie inscrire cette démarche dans nos statuts, créer un comité de mission rassemblant salariés, franchisés et experts externes, et accepter d’être audités par un cabinet indépendant. C’est une manière d’apporter rigueur et crédibilité à nos engagements. Le comité se réunit une fois par semestre, avec des documents préparatoires transmis en amont. Cela permet aux membres de nous challenger et d’apporter leur expertise. Les experts externes sont aussi sollicités ponctuellement pour nous aider sur des chantiers spécifiques ou nous ouvrir leur réseau. Chaque année, le comité doit rédiger un rapport évaluant notre stratégie d’impact et les résultats obtenus.
Comment avez-vous embarqué vos salariés dans cette démarche ?
C.F : Nous avons choisi de ne pas créer de poste dédié à la RSE, afin que personne ne se déresponsabilise. Un comité de pilotage d’une douzaine de personnes a été constitué : il se réunit tous les deux mois pour suivre la feuille de route. Nous avons travaillé en mode projet, en élargissant progressivement la participation. Des chantiers concrets, comme l’augmentation de l’offre végétale, permettent d’impliquer directement les équipes. Nous faisons aussi un gros travail de communication interne : lettre mensuelle, mise en avant des réussites, et un média baptisé Change animé par un journaliste. Enfin, une grande partie des membres du comité de pilotage a participé à des « mini-CEC » de deux jours, pour renforcer leurs connaissances et partager avec d’autres entreprises engagées.
Les franchisés sont-ils également impliqués ?
C.F : Oui, car tous nos contenus sont diffusés et affichés dans leurs établissements. Ils voient nos indicateurs de stratégie d’impact, notre travail sur le végétal ou les déchets. Lors de nos séminaires annuels et réunions régionales, ces thématiques sont systématiquement abordées. Un franchisé a même rejoint le comité de mission. Globalement, ils sont fiers et engagés, même si, au quotidien, leur priorité reste naturellement l’expérience client.
Être une entreprise à mission, est-ce aussi un argument pour attirer et fidéliser ?
C.F : Ce qui compte, c’est la cohérence et l’alignement. Tout le monde peut afficher des engagements, mais il faut apporter des preuves concrètes et mesurables. Les clients sont de plus en plus exigeants et savent que consommer est un acte porteur de sens. Choisir une marque qui prend soin de ses collaborateurs, de la planète et de la vie culturelle est perçu positivement. Devenir entreprise à mission rend la démarche plus robuste grâce aux audits et au comité. La confiance est essentielle : elle se gagne en gouttes et se perd en litres. C’est pourquoi nous communiquons aussi sur nos échecs. Par exemple, lors du Covid, la fermeture des établissements a entraîné une explosion des ventes de bouteilles, ce qui a dégradé notre bilan carbone. Nous avons expliqué pourquoi, plutôt que de cacher ces résultats.
Quel message adresseriez-vous aux réseaux de franchise qui hésitent à s’engager ?
C.F : Je pense que c’est inéluctable. Demain, toute entreprise devra démontrer que son modèle a plus d’externalités positives que négatives. Soit on prend ce virage volontairement, soit on sera rattrapé et en retard. Chacun peut aller à son rythme, selon ses moyens économiques, et cela est compréhensible. Mais ce qui n’est pas acceptable, c’est de rester immobile. Il faut se mettre en mouvement, car les clients en feront bientôt un critère de choix.
Ninkasi fêtera ses 30 ans en 2027. Selon vous, qu’est-ce qui compte pour durer ?
C.F : Les gens qui travaillent dans l’entreprise. Pour que les collaborateurs soient engagés, il faut leur donner du sens et leur permettre de mobiliser leurs talents. Cela passe par de l’autonomie et de la confiance. J’entends souvent dire que la confiance n’exclut pas le contrôle. Moi je crois, à l’inverse, que la confiance repose sur un vrai lâcher-prise car c’est la seule façon de faire grandir les gens. Cela demande de repenser ses modes de management avec de petites équipes très autonomes. Les gens ont besoin d’être fiers de ce qu’ils font. Quand les équipes sont épanouies et qu’il y a de la cohésion, elles accomplissent des choses extraordinaires. La durabilité, c’est prendre soin de ses collaborateurs, mais aussi de son écosystème : clients, fournisseurs, partenaires. Cette intelligence collective est un gage de robustesse et de longévité.
